VUCA时代企业人才培养新模式：加速培养提升组织学习能力

作者| Yuan Hanlin

来源|深入了解人力资源生长圈

前言

在VUCA时代，企业的发展已成为一场马拉松，有未知的道路。每个人都在不确定性探索。如果业务发展的速度超过人才发展的速度，那么企业将不可避免地失去其竞争力并失去竞争力。因此，组织的学习能力必须很强，人才培训的最大变化必须从“常规培训模式”转换为“加速培训模式”。

我相信许多公司也面临着这种情况。一项业务正在显示下降趋势，或者在您面前有一个新的商机，但是由于缺乏“领导者”，许多公司都是无助的。什么原因？由于大多数人才训练模型是一步一步的，并且惯性在其舒适区中的增长缓慢，因此大多数公司都缺乏系统的计划，从而导致人才在一个功能领域和一条线上增长，这将导致不仅仅是“专业”和“教练人才”不足。汉·菲兹（Han Feizi）曾经说，强大的将军必须从军队开始，总理必须源自县和县。在整个历史上，大多数将军和好部长都经历了困难的环境的降温。环境的困难越困难，他们就越能缓解干部的质量并测试他们的毅力。在这一点上，我们可以从党的干部的培训和私人代表企业华为中学习。

如何加快团队成长？这意味着在组织中，赛马和赛马都必须结合使用。我们必须从Bole的马精神中学习，仔细选择数千英里的马，专注于培养，并创建一种公平的赛马机制，为“黑马”脱颖而出。

因此，在一个不确定性时代，加速人才培训模型中有两个突破性的要点：

其次，使用正确的训练方法。有721个针对成人学习的学习规则，即70％来自现实生活经验，工作经验，工作任务和解决问题，20％来自反馈，与其他榜样合作，观察和从榜样中观察和学习，而10％来自正式培训。还应根据当地条件组合人才培训。它可以通过潜在的，复杂的工作机会来设计和扩大良好幼苗的责任范围，并不断挑战其舒适区。真正的高潜力才能将压力和焦虑转变为前进的动机，从而加速他们的成长。

四个核心步骤，高效且高质量的人才库存项目

实际上，人才清单是鲍尔（Bole）选择一千英里马的过程。通过系统的工具和流程，它可以在组织的需求和关键人才的需求和供应之前分析和评估差距，并为关键人才的出站购买，培训，保留，保留和消除措施减少这一差距。这也是一个允许高潜力才能尽快浮出水面，进行关键投资并改善人才培训回报率的过程。

第一步是根据战略目标计划未来的人才需求

首先，我们需要考虑：鉴于未来1 - 3年的战略要求，现有的组织结构和角色部门是否需要调整？哪些角色至关重要？我们必须阐明人们的组织结构，关键角色和需求吗？

其次，根据战略和组织结构的要求，评估当前人才数量和质量的差距，它可以满足未来业务的需求吗？

步骤2：定义关键战略立场

步骤3：建立人才库存能力评估标准

人才库存标准将通过公司的战略目标进行动态调整。人才标准至少应包括高级管理领导模型，导演/经理核心能力和由标准和行为描述的一般能力模型。以下是建立能力和质量模型的四个常见工具和方法：

步骤4：为人才库存做初步准备

1。阐明人才库存项目中每个角色的工作责任（带小组公司提高栗子）

2。人才库存初步信息排序

首先，改进员工开发文件列表。它主要包括：在评估期间，过去的绩效，晋升记录，荣誉信息（由员工填写，由HRBP审查），职业计划（由员工填写）以及评估期间的主要成就（由员工填写（由员工填写，由主管审查）在评估期内，授权记录，由员工填写（由员工填写）以及主要成就，由高管审查，由主管审查）。

3。上级经理完成了直接下属的评估

在整个人才库存系统中，九个网格的优势是，它可以清楚地将您的才能一目了然地构成“人才图”。另一个优点是，它可以更明确地显示“谁是您是您最重要的人才，最有价值的发展和关注，以及最有价值的资源投资”，对于不同的人群，您必须采取不同的反对。右上角的9个群集网格（9号网格）是一位具有高性能和能力的超级巨星。这些人的下一步是考虑促销，再利用，为他们提供更好的平台和机会，甚至安排公司高管提供辅导，开发等。

因此，中间地区的员工是稳定的贡献者，他们需要考虑下一步是专注于和培养它们，但不一定是点对点，而是分批培养和开发。

还有一些需要提高其能力。例如，第4和第7号的球员表现不错，但能力差。我们如何保持这样的人的热情和战斗精神，然后让他们继续有效地生产？这是我们接下来需要认真考虑的事情。

对于第2和第3号的球员来说，全面的能力和潜力不佳，但性能不足。这群人值得我们仔细的分析：为什么他们非常有能力但无法执行？这是因为我们需要在下一步中为他们创造一些条件以匹配一些资源以刺激它们的外部因素。还是因为我们没有把这些人置于正确的位置，因此他们的能力在我们目前的职位上没有用。这是值得分析和讨论的下一步，然后采取针对性的改进措施。

在九个群集网格中处于不同位置的人需要采用不同的相应对策。因此，九个集群网格不仅是人才清单的产出，而且是一个非常重要的下一个人才发展系统，或者是就业决策的重要信息输入。

4.准备有关组织审查的相关材料

包括当前的组织结构图，6月至12月的组织结构图的未来理想版本，负责副总裁的直接报告下属结构图，关键位置的继任者数量，组织行动计划（如果有），战略金字塔（如果有）以及360°评估结果的摘要表。

5。提前考虑关键职位的继任计划

继任计划的对象包括两个级别：为了管理高层和中层，需要相应的继任者。在制定后继计划时，您应该使用对下属的评估作为基础，并将高潜力才能作为首选的继任候选人。同时，在制定继任计划时，您还应考虑继任周期。继任周期也是判断候选人的继任水平的标准。继任周期通常分为三个标准：它是立即继任者，1至2年内的继任者以及3至5年内的继任。

6。初步组织行动计划

此步骤的核心是在下一个6月至12月为组织制定行动计划，以便可以在人才库存会议上进行讨论。需要考虑的是：现有人员和组织发展的匹配，缺乏梯队的梯队，关键位置空缺问题，如何保留关键人才的问题以及人类效率低下。为了解决这些问题，我们需要事先考虑如何解决它们并制定可行的行动计划。制定该计划时，必须有详细的目标，并且应实施关键的负责人。目前，人才库存委员会成员和顶级领导人推荐这项工作以推广这项工作。

7。完成人才库存报告材料的撰写

完成以上五项任务时，必须编写和汇总材料，以便会议中的所有材料都将在所有人才库存中准备。

举行人才库存会议并调整高潜力清单

人才库存工作的核心是举行人才库存会议。人才库存会议是对关键职位中人才的全面评估的过程。它有效地避免了就业决策中的错误，并创造了公平的环境和系统。

1。人才库存会议的共同主题

2。人才库存会议原则

尽管举行人才库存会议的初步准备工作很费力，但成功的库存会议将使人才库存项目更加有效。在进行有效的库存会议之前，您必须首先有一系列明确的会议原则。

在人才库存的过程中，专注于能力，表现和行为，而不是个人态度。评估应基于事实和特定示例，以确保在关键情况上花费足够的时间。

3。谁将举办库存会议？

人才底线会议主持人：我应该选择商业部门的人力资源或专业人力服务吗？

主持人在人才库存会议中的作用是协调员。主持人应该能够提出好问题，让会议中的“听众”分享他们的想法，并确保整个会议在时间和主题方面与会议议程密切相关。该主机通常由人力资源或商业部门的领导者持有。职位上的差异并不能确定谁更适合人才清单，而取决于他/她是否可以具备以下素质：

同时，在人才库存会议期间，应强调负责商业人士的责任，并应强调商业部门的作用，以有效地促进库存结果。人力资源需要以“顾问”或“支持者”的身份参与人才清单，并就才能和业务的匹配提供专业意见。

以下是从特定组中关键职位的人才清单会议的讨论内容中选择的。其中一些内容已被删除仅供您参考：

一个小组的“人力资源库存会议主管高潜在人才”

艾玛（Emma）是人力资源中心地区人力资源总监的高潜力候选人。参加讨论的人包括艾玛的直接上级，即该集团人力资源中心副总裁，人力资源中心顾问专家艾米（Amy）和东中国地区总经理露西（Lucy）。会议的主持人是总统办公室主任凯利。他的工作主要是协调该组织总统办公室的日常工作，并向该组织的执行副总裁报告。

凯利：我们刚刚讨论了人力资源中心和关键组织发展指标的组织结构。接下来，我们将继续评估高潜力人才。我们要盘点的第一个候选人是艾玛（预测艾玛的员工发展概况）

从艾玛（Emma）的员工文件中我们可以看到，他在公司工作了5年，并且在高级人力资源经理的当前职位工作了2年。他曾经在XX集团任职4年，拥有人力资源硕士学位，并担任了第一级人力资源经理。他在过去两年中的表现是A+和S。您是否补充了艾玛的基本信息？

乔伊斯（Joyce）：艾玛（Emma）刚刚从福丹大学（Fudan University）获得了MBA，但尚未将这些信息添加到他的基本信息表中。

凯利：好的，我会添加此消息。因此，我们的首选是讨论艾玛的辞职风险。艾玛（Emma）在明年辞职的可能性有多大？高，中，或者，请分别告诉我具体原因。

乔伊斯：我认为艾玛（Emma）在明年离开的机会是温和的。判断的主要原因是，我认为她在去年下半年辞职的可能性是因为她在这个职位上非常高兴并享受了这个工作环境。但是最近她和我交谈说，她想实现更大的工作和更具挑战性的工作目标，以获得更多的未来职业发展机会，尤其是如果她只是获得MBA学位并参加了外部领导认证。我个人认为，如果我们不及时转移她的立场，她可能会在明年辞职。

凯利：那么，艾玛将对公司产生什么影响？

乔伊斯：如果艾玛离开，他的工作将由他的下属持有，但这不是长期解决方案。它还将影响整个东中国地区的人力资源支持工作（影响区域预算管理，薪金调整和激励措施，高电势人才培训，EHR和其他项目）。但是我认为艾玛（Emma）有可能成为人力资源主管，如果经过适当的培训，将来有可能成为某个领域的高级经理。

凯利：这样，我们必须采取措施立即保持艾玛。对于艾玛（Emma）而言，获得更多的发展机会可能更重要。这是正确的理解吗？

乔伊斯：是的，我认为给她加薪可以更好地保持她。

凯利：好的，让我们看一下艾玛必须发展和优势。让我们首先看一下有关艾玛评估报告中提到的优势和发展项目，并查看每个人都说些什么。

凯利：露西，您刚才提到艾玛相对聪明，而所交付的工作质量也很棒。你能给我大拇指吗？

露西：当她在2015年12月进行战略讨论时，由于调整战略目标，她能够迅速捕获我们客户群的变化。当前，基本上很少有支持这种策略的实现。在确定策略之后，她迅速列出了行动计划，我们迅速达成共识，以确定内部团队能力的行动计划，以建立项目和外部招募董事。三个月后，她很快交付了这项工作。在这一点上，艾玛不仅可以迅速掌握问题的本质，而且可以迅速采取积极的措施并实施它。在过去几年中与之合作的HRBP中，这相对较少。

凯利：乔伊斯，你怎么看？

乔伊斯：艾玛确实是解决问题的主人，具有出色的业务理解，出色的执行和交付结果。但是有时候我觉得她在与总部的职能部门沟通方面非常强大。总部与她合作的一些职能部门的董事对她没有高度评价，但他们非常感谢她的业务能力。

凯利：关于艾玛非常强大，您能举例说明对您的工作的影响吗？

乔伊斯：我仍然必须考虑特定的例子。

凯利：好的，似乎艾玛在商业理解和解决问题方面具有优势，她对人力资源的专业知识也非常好。那么，您对艾玛的优势有什么补充吗？

艾米：…...这里省略了一些答案。

凯利：好的，接下来，让我们看一下艾玛的开发项目。乔伊斯刚才提到，艾玛总部的职能部门之间的沟通非常强烈。别人还有其他信息吗？

艾米：当我刚才听到乔伊斯的话时，我想起了专业能力和高级领导继任计划一直是她的缺点。因此，如果我将来必须承担更大的责任，我认为应该尽快弥补这种项目知识。

乔伊斯：对于艾米来说，我也考虑过。我目前正在制定这方面的计划，并且我已经考虑了艾玛（Emma）并领导了一些工作。

凯利：…………。（省略了关于艾玛的讨论）

凯利：谢谢您的参与。这是关于艾玛（Emma）高电势才能的讨论的终结。仍然有必要在结束前再次提醒您。严格将讨论过程和库存结果严格保密。会议结束后，“会议记录表”将发送给您。谢谢您的参与。

最后，需要完成的核心步骤是校准高潜力人才，继任者和业务部门库存报告的清单，以在业务部门/小组级别构成有关人才库存的最终报告。

为关键立场制定继任者和发展计划

在人才库存会议之后举行并不是所有的好处。它还需要结果和后续跟踪，包括：后继计划更新，对高潜力人才库的更改，组织行动计划的确定等。

此外，高潜力的员工不仅用于培训，而且更多地是为了及时关注高潜力的才能以及是否存在辞职的风险。库存后，如果暂时没有后继职位，则可以使用其他方法，例如工资激励措施或其他更大的责任。

1。制定关键职位的继任计划

为关键职位建立人才梯队，并找出谁已经为继任者做好准备，以及谁是需要继续培养的继任者。列表越长，人才储备就越足够。建立关键核心地位计划的好处可以减少人才短缺带来的业务风险，并且不会因工作变更，工作转移，无能和关键角色人员的长期假期而导致业务波动。

2。促进核心人才发展计划（IDP）

在关键职位的继任计划中，哪些人才可以立即接管，哪些人需要等待一年？哪些需要等待2年？他们的长度和缺点是什么，他们如何结合战略目标并量身定制他们的计划以加速其发展？

作者| Yuan Hanlin（目前是著名电子商务上市公司的高级HRBP和招聘总监）

来源|深入了解人力资源生长圈

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